Ak chcete vo svojej spoločnosti zvýšiť úroveň talentov, musíte zabudnúť na kompetencie, behaviorálne pohovory, tradičné popisy práce plné zručností a hodnotiace testy. Namiesto toho musíte myslieť na výsledky: ako ich merať a ako najať ľudí, ktorí môžu priniesť silnejšie výsledky, ako dosahujete teraz. Ak budete naďalej používať nástroje, ktoré teraz používate, na vyhľadanie a výber ľudí, získate rovnaké výsledky, aké teraz dosahujete. Nechaj ma vysvetliť.
Minulý týždeň som bol v Londýne na konferencii LinkedIn Connect pre talentovaných lídrov v Európe. Tesne pred odchodom som navštívil generálneho riaditeľa rýchlo sa rozvíjajúcej marketingovej firmy, ktorá má explodovať. Povedal mi, že založil neobvyklú kultúru zameranú na výsledky čiastočne založenú na Prenájom na základe výkonu metodiku, ktorú obhajujem už roky. Ďalej pokračoval, že nikto vo firme nemá žiadne formálne hodiny. Namiesto toho musia len splniť svoje štvrťročné výkonnostné ciele; ak to urobia, nezáleží na tom, kde a kedy urobia svoju prácu. Bez ohľadu na to, s akými tímami človek pracuje a podporuje ich, určuje sa časová náročnosť a potreba byť v kancelárii.
Generálny riaditeľ potom vysvetlil, že výkonnostné ciele a očakávané výsledky sa vyvíjajú priamo z obchodného plánu. Formálne sa hodnotia na štvrťročných stretnutiach o prevádzkovej kontrole. Od vedúcich sa očakáva, že budú organizovať svoje oddelenia rovnakým spôsobom a každému členovi tímu pridelia potrebné čiastkové úlohy potrebné na dosiahnutie celkových cieľov oddelenia. Ešte pôsobivejšie je, že každému je pridelená práca, ktorá ho nielen naťahuje, ale umožňuje mu vyniknúť v niečom, čo chce robiť. Toto je priama aplikácia Koncept toku: Mihaly Czikszentmihalyi: práca, ktorá je veľmi uspokojivá a skutočne motivujúce. Ďalej sa od manažérov očakáva, že budú trénovať svojich členov tímu tak, aby dosiahli svoje výkonnostné ciele konštruktívnym a nie autokratickým spôsobom. Úspešné dosiahnutie tohto cieľa je jedným z hlavných cieľov výkonnosti všetkých manažérov.
esposo de brian ross ann curry
Po jednom roku tento neobvyklý manažérsky prístup funguje. Spokojnosť s prácou a výkonnosť sa zvyšuje, spolu s obrovským poklesom obratu. Tento začínajúci podnik sa rýchlo stáva známym ako jedno z najlepších miest na prácu vo Veľkej Británii. Prekvapujúcejší je, že generálny riaditeľ má iba 24 rokov!
cuantos años tiene shane battier
Podobnú skúsenosť som mal pred niekoľkými rokmi po tom, ako ma oslovil ďalší mladý generálny riaditeľ rýchlo rastúcej high-tech firmy vo východnej Európe. Jeho spoločnosť mala takmer 300 zamestnancov a generálny riaditeľ uviedol, že už nemôže robiť osobné pohovory so všetkými najatými osobami. Požiadal ma, aby som sa vyjadril k jeho plánu delegovať zodpovednosť za najímanie špičkových ľudí na náborového manažéra. Myšlienkou pre neho bola myšlienka, že výkonnostným cieľom každého manažéra bude najímať, trénovať a rozvíjať výnimočných ľudí. Ich úspech alebo nedostatok pri dosahovaní tohto cieľa by bol hlavnou témou ich každoročného preskúmania výkonnosti. Tí, ktorí by nemohli prilákať a najať špičkové talenty, by neboli povýšení. V prípade tejto skupiny bude akékoľvek z ich následných rozhodnutí o prijatí do zamestnania podrobené vzájomnému preskúmaniu a môže byť zrušené.
Tento generálny riaditeľ veril, že ak je najímanie špičkových talentov to najdôležitejšie, čo musí každá spoločnosť urobiť, musí byť za to každý manažér osobne zodpovedný. Dať zodpovednosť za prijímanie ľudí a hodnotenie ich výkonnosti za manažérov je nastupujúci trend . V októbri sa na Talent Connect v San Franciscu vyjadrili podobné poznámky na stránkach Salesforce.com, Google a Amazon.
Zodpovednosť manažérov za ich rozhodnutia o prijatí do zamestnania je zjavne nevyhnutná a vhodná, prekvapujúce však je, že je prekvapením, keď to niekto skutočne urobí. Problém je ľahko pochopiteľný: zatiaľ čo spoločnosti musia najímať ľudí na krátkodobé aj dlhodobé obdobie, väčšina manažérov najíma ľudí predovšetkým na riešenie ich krátkodobých potrieb. Preto manažéri uprednostňujú ľudí, ktorí sú plne kvalifikovaní a majú veľa priamych skúseností. Bohužiaľ, tento prístup nie je v súlade s tým, ako najlepší ľudia hodnotia potenciálne kariérne príležitosti. Chcú príležitosti naťahovania, nie bočné presuny. Na riešenie tohto konfliktu a prekonanie konzervatívnej povahy väčšiny najímajúcich manažérov je nevyhnutný zásah spoločnosti.
Jedným zo spôsobov, ako prekonať priepasť, je urobiť definovať prácu, ktorú musí prijímaná osoba vykonať, aby bola úspešná Namiesto toho, aby ste si pripravovali zoznam zručností a skúseností, ktoré musíte mať. Je zrejmé, že ak daná osoba je schopný a motivovaný robiť prácu logicky budú mať všetky potrebné zručnosti a skúsenosti. Tento jednoduchý posun v myslení rozširuje skupinu kandidátov s vysokým potenciálom, ktorí zvládnu viac s menším počtom, rozmanitosť a netradičných kandidátov, ktorí prinášajú rôznu kombináciu schopností a skúseností, a vracajúcich sa veteránov, ktorí dosiahli porovnateľnú úroveň výkonnosti v úplne iné prostredie. Toto sú ľudia, ktorých by mala každá spoločnosť vyhľadávať, ale pokiaľ nebudú mať personálni manažéri osobnú zodpovednosť za ich prijímanie a zabezpečenie ich následného úspechu, veci sa nezmenia.
Každá spoločnosť chce zamestnať ľudí zameraných na výsledky. Bohužiaľ potom zakryjú typy ľudí zameraných na výsledky, ktorých si najmú. Lepšie by bolo najskôr definovať požadované výsledky a potom nájsť ľudí, ktorí v ich dosahovaní budú vynikať. Takto vytvoríte kultúru zameranú na výsledky. Nie tak, že by ste si to priali, ale tým, že by ste to budovali po jednom prenájme a aby tí, ktorí prijímajú rozhodnutia o prijatí do zamestnania, boli za nich plne zodpovední.
cuantos años tiene alison sweeney esposo
